“平衡计分卡是公司战略管理工具，也是组织绩效管理工具。几年来，公司深入推进平衡计分卡考核实现全覆盖，在推动公司战略落地、实现高质量发展方面发挥了重要作用” 董事长盛玉明说。
电建海投公司自2013年开展平衡计分卡绩效管理，八年来，持续完善考核制度，优化考核指标，提高考核效率，平衡计分卡日益成为公司各级管理的重要抓手，责任层层落实，压力层层传递，有效实现了贯穿式管理，有力推动公司各项任务目标的完成，推动公司稳健高质量发展。
坚持战略引领，以平衡计分卡推动战略落地
公司坚持战略引领，建立以平衡计分卡为中心的多层级多维度绩效考核体系，通过平衡计分卡将公司战略目标、年度重点任务，转化为各级组织的组织绩效目标，充分发挥绩效考核的导向作用。在编制方面，坚持自上而下与自下而上相结合，既重视公司战略目标、重点任务的分解落实，又鼓励各级单位结合实际，制定具有挑战性的组织绩效目标。“只有自己制定的目标才更有动力去实现。”公司注重绩效沟通，鼓励各单位结合公司战略目标制定契合实际、有挑战性的目标，采用OKR即目标与关键结果管理法，实现自我管理、自我激励。各级“一把手”亲自参加绩效沟通，对各部门制定指标进行检视，在积极向上、开放包容、严肃愉快的氛围中完成绩效沟通，有效激发了各级组织的内生增长动力。
根据战略研讨会、年度重点管理任务调整考核指标，先后增加档案管理、公文管理、合规管理等指标，通过考核公司管控能力持续提升。2019年，各单位认真落实平衡计分卡，着力抓好“6655”要素管控，全面完成各项考核指标、考核任务，有效推动了公司战略落地与年度目标任务的完成，公司的经营业绩考核、综合管理评价、党建考核连年在股份公司名列前茅。
坚持业绩导向，以考核激发组织活力
“奖励阶段性成果，形成正能量”。公司坚持业绩导向，鼓励价值创造，将考核结果与员工绩效挂钩，充分发挥绩效考核的激励效应；对完成重大阶段性任务、为公司赢得荣誉及在集团考核中表现优秀的部门给予奖励；并充分调动各单位的主观能动性，激发组织活力、释放经营能效。
卡西姆公司将平衡计分卡作为组织战略管理和绩效考核的工具，建立以价值为核心的激励体系和考核机制，激发干部员工以“奋斗者为本”的内生动力和组织活力，有效推动了COD电价核定、首次双机扩大性C修、一期送出线路升级改造、电费回收、换汇工作取得重大进展，实现发电量突破87.07亿千瓦时，全年目标任务按计划实现。通过对发电公司及部门平衡计分卡生产经营指标体系的月度监控及经营分析，实现对核心指标体系的战略管理和风险管理，确保年度发电量、利润、现金流等战略指标的顺利实现。
坚持服务一线，持续优化平衡计分卡绩效考核机制
关注项目公司服务需求，增加项目公司对总部服务监管指标，以考核落实公司总部服务、指导、监管“六字方针”，增强总部服务的针对性、有效性，在综合评价和部门管理维度设立相应指标，要求各子公司提出具体需求，除“以干代培”“派驻服务”外，将总部到项目开展培训、业务指导、技术支持等纳入总部部门考核。为做好项目公司平衡计分卡绩效考核，公司印发建设及运营项目平衡计分卡考核模板，组织平衡计分卡培训，先后赴老挝片区、巴基斯坦卡西姆公司开展培训和服务指导，以“一对一”指导、调研访谈、发放调查问卷等方式，征求基层对平衡计分卡考核的意见建议，持续优化平衡计分卡考核内容与考核流程，编制流程日益规范有序，运用SMART原则开展审核，开展年中考核指标动态调整，全面应用和优化PRP系统功能，实现了编制、审核、考评结果、绩效反馈全过程信息化。从理论到实践，从实践到创新成果，平衡计分卡考核管理不断优化完善、寻根理论基础，提炼的《借鉴OKR管理打造特色平衡计分卡绩效考核体系》荣获了2019 年度电力企业管理创新论文大赛一等奖。
坚持全面覆盖，平衡计分卡作用持续显现
2019年，公司首年全面推行平衡计分卡考核，有9家项目公司与3家平台公司开展了平衡计分卡绩效管理。亚博14
、甘再等项目公司紧紧围绕“五大要素”管控分解制定考核指标，制定考核管理办法，明确工作原则、组织机构、编制依据、科学设定考核指标，责任分解到个人，实施月度检查，过程管控，有效推进平衡计分卡落地，取得了良好效果。在建项目顺利推进，实现“两不超、三个零”的目标；运营管理持续加强，全年实现发电量107.71亿千瓦时，超额完成年度任务，有效推动公司战略落地。
“平衡计分卡是项目管理的有力抓手，不仅是‘一把手’亲自抓的工程，更是‘一把手’想要的工程。” 南欧江流域公司总经理宋会红深有感触地说。他们将平衡计分卡与项目管理相结合，采用甘特图对全公司的工作进行梳理，以时间轴线贯穿全过程，克服严重干旱、EDL财政资金不足电费回收艰难、换汇困难等重大困难，充分发扬“南墙精神”，提前一个月完成全年电费回收任务。
